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如何留住員工的心 |
如何防范人才流失，并將人員流動率控制在良性范圍內(nèi)，是人力資源管理的重要目標(biāo)。企業(yè)欲挽留關(guān)鍵員工，單單依靠工資、獎金是不夠的，企業(yè)要留住員工，首要的是留住員工的心。那么，怎樣才能留住心呢？
一、以公平利益吸引人
企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)留住關(guān)鍵員工的能力。管子說：“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱�！惫べY過低，員工“食無魚”、“出無輿”、“無以為家”，只能彈鋏高歌“長鋏歸來兮”，企業(yè)又如何能留住人才？
薪酬的影響，不僅取決于由行業(yè)平均工資、企業(yè)經(jīng)營狀況和員工業(yè)績決定的報酬絕對數(shù)量，也取決于報酬的相對數(shù)量和員工感受到的公平滿意度。許多時候，企業(yè)過分講求“公平”以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現(xiàn)實表現(xiàn)關(guān)聯(lián)不大，導(dǎo)致員工公平感失衡并產(chǎn)生不滿情緒。因此，企業(yè)應(yīng)以業(yè)績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。
二、給員工搭建一個展示自己的舞臺
企業(yè)的員工，無論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，管理者應(yīng)該從內(nèi)心深處尊重、愛惜人才，創(chuàng)造一個人盡其才的環(huán)境。
1.委之以責(zé)，授之以權(quán)
英國卡德伯里爵士認(rèn)為：“真正的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬發(fā)揮他們的才能，并且不斷進步。失敗的管理者不給下屬以自己決策的權(quán)力，奴役別人，不讓別人有出頭的機會。這個差別很簡單：好的領(lǐng)導(dǎo)者讓人成長，壞的領(lǐng)導(dǎo)者阻礙他們的成長；好的領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)他們的下屬，壞的領(lǐng)導(dǎo)者則奴役他們的下屬�！�
培養(yǎng)員工，最有效的方式是根據(jù)員工的才能、潛力委派任務(wù)，再適時加以指導(dǎo)和引導(dǎo)。松下幸之助就很重視企業(yè)人才的培養(yǎng)，他常對工作成就感比較強的年輕人說：“我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧”。對于這類員工，領(lǐng)導(dǎo)者越是信任，越是壓擔(dān)子，他們的工作熱情就越高，事情自然就辦成了。
2.用人之長，容人之短
曹操的用人思想是“人無完人，慎無苛求，才重一技，用其所長”，沖破了東漢末年重視出身、門第的迂腐標(biāo)準(zhǔn)，對今天仍有借鑒意義。管理者應(yīng)該以積極的態(tài)度看待失敗，允許員工犯錯誤。杰克·韋爾奇認(rèn)為：懲罰失敗的后果是，沒有人會勇于嘗試。容人之短不易，容人之長更難。許多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百計除之而后快。美國福特汽車公司董事長亨利·福特不能容許李·柯卡的光彩蓋過自己，趕走了他。此后李·柯卡接任瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車公司總裁，不但使克萊斯勒重整山河，位居美國汽車三大巨頭之一，而且成為福特公司的強勁對手。
3.用人不疑，既始且終
松下幸之助認(rèn)為，用人的關(guān)鍵在于信賴，他常常把自己的發(fā)明創(chuàng)造交給有培養(yǎng)前途的員工，而不擔(dān)心他們會把技術(shù)盜賣給競爭對手。
用人不疑還表現(xiàn)在既始且終上。民族資本家范旭東創(chuàng)建永利堿廠后，聘請侯德榜擔(dān)任總工程師，研制純堿。侯德榜夜以繼日地干了四年，但永利制堿仍無法與洋堿競爭，永利面臨倒閉的危險。股東們沉不住氣了，要求另請外國人擔(dān)任總工程師。范旭東力排眾議，堅決不同意臨陣換將的做法。范旭東在董事會上講話，肯定了侯德榜的辛苦努力，并要求董事們“要像支持我一樣支持侯博士的工作，千萬不可挫減他的銳氣。”侯德榜知道后，激動得熱淚盈眶，說：“范先生至誠相待，相濡以沫的精神使我終生難忘，今日只有一意死拼，以報范公之誠。”正是范旭東的支持，使得侯德榜的研究工作得以繼續(xù)，最終永利純堿在國際博覽會上一舉奪魁，為中國爭得了榮譽。
三、給普通員工成長的機會
現(xiàn)在的就業(yè)形勢，使得許多主管根本不擔(dān)心普通員工的離職問題。實際上普通員工并不普通，他們?nèi)缤髲B的基石，大廈的基石動搖了，大廈焉能長久？況且，培養(yǎng)一個同崗位的新人所需的費用是老員工所需費用的十倍之多。
普通員工的工作態(tài)度、勞動技能、價值觀影響到企業(yè)整體的績效水平和企業(yè)文化的演變，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對普通員工是決不會放任不管的。把普通員工當(dāng)作優(yōu)秀員工對待，重視每個員工的成長與發(fā)展，那么普通員工也能創(chuàng)造出與優(yōu)秀員工一樣的業(yè)績。聯(lián)合訊號CEO拉里·博西蒂上任頭一年就讓全公司86000名員工參加一項發(fā)展計劃，并且和其中的15000人談過話，進行直接溝通。由此，博西蒂在三年間把公司市值增長了四倍。某種意義上，員工的成長也就是企業(yè)的成長。
許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，是因為它們有完善的員工培養(yǎng)計劃，有助于員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力的提高。愛德曼公關(guān)公司認(rèn)為，留住員工不是把他們的腿綁在椅子上，而是要為他們插上騰飛的翅膀。自1988年起，愛德曼公司開始實施它的全球培訓(xùn)計劃——興辦愛德曼大學(xué)。愛德曼大學(xué)為企業(yè)高級主管、業(yè)務(wù)總監(jiān)、后勤保障人員、新員工和見習(xí)生制訂了各自不同的必修課程，并根據(jù)公司各辦事處所在地區(qū)的不同情況，設(shè)立供選修的專業(yè)課程。
“若早處布囊中，乃脫穎而出，非特其末見而已。”如果管理者能夠給員工以“早處布囊”的機會，使其脫穎而出，并隨企業(yè)一同成長，那么離職現(xiàn)象就不再是困擾企業(yè)的難題了。
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