 |
八種務實觀念建立人才 |
為幫助員工學習，教育訓練已成為企業(yè)界通用的方法。然而，員工能否因此獲得能力和工作績效的提高，答案可能不完全令人滿意。甚至有一些極端的例子，員工在學得一技之長后，竟然跳槽他去，更令企業(yè)經(jīng)營者對教育訓練的作用產生質疑。
從經(jīng)營者的觀點而言，與其幫競爭對手培訓人才，不如直接挖對手的墻角來得更快。如此惡性循環(huán)的結果，使得企業(yè)與員工之間的忠信關系被逐步瓦解，而最直接的影響就是企業(yè)大幅縮減培訓人才預算，也更造成優(yōu)秀員工外流，出現(xiàn)人才淘汰老板的現(xiàn)象。
所以，員工的教育訓練并非只是花錢就有效，企業(yè)有必要重新檢視教育訓練的目的，以更務實的觀念建立正確人才培訓模式。我以為，企業(yè)在擬定人才培訓計劃時，應思考下列幾個重要觀念：
觀念一：主管有學習意愿，才可能創(chuàng)建一個學習型組織
所謂學習型組織，是指在組織中建立一個讓員工樂于學習的環(huán)境。不只是在硬件上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。尤其是主管，更要以身作則，麾下的部屬們才會認同，才會培養(yǎng)學習的風氣。
事實上，要創(chuàng)建一個學習型組織并不是容易的事情，如許多主管經(jīng)常以公務繁忙無法分身為由，避開上課。主管們這種觀念上的偏差，會降低員工主動學習的熱情，培訓的成果也因而大打折扣。另外，企業(yè)的領導者也往往會以業(yè)務目標為主要導向，總是盡可能減少教育訓練這種比較長期性的投資，甚至會使得原先已建立的學習風氣突然中斷。此外，組織結構的變動，也很容易造成培訓計劃中止或改變。
因此，學習型組織的建立完全取決于領導者貫徹始終的決心，會不會因為組織變化、人事異動、公務繁忙等原因而停止對學習環(huán)境的經(jīng)營。而主管們也應認清自己所扮演的角色，不只是工作上的管理者，同時也必須是學習上的帶頭人。
觀念二：員工是知識工作者，應對自己的專業(yè)負責
美國當代最有名的管理學者彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）認為，企業(yè)員工都屬于知識工作者，他們應該對自己的職業(yè)生涯負責，并主動地開創(chuàng)自我的前程，不要一味地依靠公司來為他們做生涯規(guī)劃。
知識工作者一生可能要為許多雇主工作，工作不穩(wěn)定將成為常態(tài)，在不同階段有不同專業(yè)技能需求，因此必須不斷地進修與學習，以充實其謀生技能。由于這種情況，在某個企業(yè)終生任職的工作已成過去式，而人才的快速流動也成為常態(tài)。企業(yè)與員工之間將由過去的雇傭關系，演變?yōu)樗^項目合作的伙伴關系。
因為知識工作者在本身的專長領域內是專家，所以工作上的自主性較高，與傳統(tǒng)上聽從上級命令或規(guī)定并按程序操作的員工有所不同。而知識工作者所憑借的是專業(yè)能力，而非職位，理所當然他也必須為自己的工作負責。
觀念三：員工的專業(yè)技能應依附在企業(yè)的資源上
由于員工有可能在具備獨當一面的能力時跳槽另謀高就，因此，企業(yè)經(jīng)營者總是害怕投入大量資源培訓的人才為競爭對手所用。另一方面，如果不投資于培訓，又擔心沒有人才可用。我的意見，企業(yè)的重點不在培訓所謂的“超級員工”，而應該讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。
足夠的專業(yè)能力是勝任工作的基本條件，但是要提升生產力目標，還包含在企業(yè)運營流程中所負的職責和任務、以及與同事之間的溝通與合作、以及對工作的喜愛與對高效率的追求等諸多方面。
以流通業(yè)為例，企業(yè)會訓練員工的專業(yè)知識與銷售能力，但員工光憑這些技能是無法獨當一面完成所有交易過程的，他必須依賴企業(yè)的后勤資源配合，包含庫存管理、配送系統(tǒng)、售后服務、產品的品牌知名度等。當員工依賴組織資源愈深，企業(yè)控制的力量也愈大。這樣，企業(yè)就會形成一種團隊的經(jīng)營，每一位員工都會因為多方面的資源配合，更易提升績效，對工作更有成就感。而企業(yè)也不必擔心員工能力提升后將另謀高就，因為轉換工作環(huán)境后，員工必須面臨其專業(yè)能力與其他公司的資源無法配合所可能產生的風險。如此，就可以減少人員的流動和培訓資源的浪費。
觀念四：專業(yè)知識的傳授應以建立團隊意識為目標
許多企業(yè)在培訓上沒有對組織需求做出仔細的思量，常常過于偏重個別專業(yè)知識的傳授。表面上，員工的專業(yè)技能似乎獲得了提升，但群體的生產力卻未見改善，主要原因在于缺乏團隊意識。員工專長上的差異，加上各部門的本位主義，在溝通上原本不易，尤其在項目經(jīng)營已成為企業(yè)運作常態(tài)的情況下，各部門之間是否能建立團隊意識已經(jīng)是成敗關鍵。
所謂團隊意識，包含對組織目標、經(jīng)營理念、工作態(tài)度的認同，而這些正是培訓的主要目的。因此，企業(yè)在做培訓規(guī)劃時，應該讓培訓工作配合企業(yè)的短、中、長期的戰(zhàn)略目標。
例如企業(yè)在推行e化時，在內部的管理上可能需要完成組織合理化、改善作業(yè)流程、建立知識管理系統(tǒng)等政策。培訓工作在這個時候就應該配合這套政策，讓員工建立共識并朝著共同的目標努力。
另外，團隊意識還包含團隊成員的共同語言。由于員工彼此在專業(yè)領域上的不同，對事情的表達上也會有所差異，使得不同專業(yè)在溝通上容易造成隔閡。通過培訓，就可以讓員工建立共同語言，在溝通上更易達成共識。
觀念五：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓練方式
培訓方式可分為內訓和外訓。內訓是由企業(yè)的人力資源部設計課程，由內部人員或外界專家至企業(yè)擔任講師，負責教育訓練工作；而外訓則是外派員工至外界的企管公司或學校受訓。一般而言，有關企業(yè)管理制度、產品知識，行銷技巧等方面大多以內訓為主，而屬于專業(yè)領域，如財務、企劃、經(jīng)營管理等方面，應屬于特定人員的專業(yè)需求，則以外訓較多。
除了這些基本原則外，在選擇訓練方式時，必須考慮員工心理與企業(yè)文化因素。選用企業(yè)內部人員擔任講師時，應注意其平時在工作上的專業(yè)能力是否令同事信服。例如，有些企業(yè)高階經(jīng)理人喜好擔任講師，便向員工傳授“如何做個好主管”、“領導統(tǒng)御”等課程，但如果在同事心中，這位經(jīng)理人的領導能力并不突出，則無論其授課內容再如何精采，都不容易引起學員共鳴。
另外，在聘請外來講師或外派員工受訓時，也應該考慮講師的經(jīng)歷背景，選擇與自己公司文化或理念相近者為宜，以避免因講師的理念與企業(yè)差異太大，讓員工在受訓后產生對企業(yè)政策無法認同的現(xiàn)象，反而造成內部在溝通上的困擾。
觀念六：環(huán)境是讓員工分享知識的主要誘因
企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員都有機會參與培訓，如果能通過知識分享的途徑，就能讓資源運用達到事半功倍的效果。然而，常見的情況是員工將知識存在個人腦海中，其它人無法分享成果。造成這種現(xiàn)象的原因可歸納為：
一、員工在潛意識中認為與他人分享知識會讓自己價值遞減。所謂“物以稀為貴”，只要別人不會，就能顯示自己專業(yè)能力的價值；
二、公司沒有提供適當?shù)臅r間與場所，使得同事之間沒有機會交流；
三、企業(yè)缺乏足夠的誘因，使得員工不愿主動與他人分享知識；
四、其它員工對吸收他人的知識，沒有積極的意愿。
為了培養(yǎng)員工分享知識的興趣，應該從內部營造學習文化的環(huán)境著手。例如在員工中間成立讀書會，或者專門提供場地舉辦讀書沙龍，都能夠讓員工在輕松的氣氛下達成知識分享的目的。
此外，企業(yè)還應該鼓勵員工愿意主動分享與吸收知識�？煽紤]建立內部講師制度，并納入績效考核予以獎勵。
觀念七：企業(yè)內部會議是最實務的訓練機會
培訓員工不只是人力資源部的責任，公司的老總更是責無旁貸。事實上，在工作場合中，開會是最好的培訓機會。會議除了溝通意見與解決問題外，一場有規(guī)劃的會議還能夠讓與會者學習到組織文化、創(chuàng)意思考、溝通協(xié)調等方面的知識。稱職的主管應該是一位優(yōu)秀的會議指導者，他不一定要擔任會議主持人，但可以用發(fā)問或提示等方式來引發(fā)與會者熱烈討論，從這些過程中達到學習的效果。
在美國軍隊中，有一種“事后諸葛亮”的會議制度，即在每次的行動后，所有的人都要一起開會，檢討哪些地方做得好，哪些地方做得不好。我認為，企業(yè)主管也可以學習這種做法，在每次行動后進行檢討會議，這樣的過程所學到的經(jīng)驗和教訓，就是對員工最好的培訓。需要注意的是，在這種會議中，主管應該設法讓每一位員工都輕松起來，讓每一位員工都愿意暢所欲言。
觀念八：員工之間的沖突也是一種學習
在工作場合避免沖突發(fā)生。根據(jù)美國管理學會針對中、高階主管的調查發(fā)現(xiàn)，處理沖突占用了管理者20％的時間，可見沖突已屬于管理工作上的常態(tài)現(xiàn)象，員工之間發(fā)生沖突在所難免。然而在傳統(tǒng)觀念中，總認為沖突是壞事，有能力的管理者應以更理性的觀點去面對它。
每個部門各有司職領域，原本對事情認知上就有所差異，如業(yè)務部門較偏向于短期目標的達成，而規(guī)劃部門則可能會就長期的策略深入思考，看法不一致時，沖突在所難免。對于這種認知差異所造成的沖突，管理者應視其為一種學習機會，讓不同專業(yè)領域的員工通過這種沖突爭論過程獲得成長。
與之相反，當企業(yè)內部一團和氣，基本上處于一種“一言堂”狀態(tài)時，管理者就應該警覺這是組織老化的癥兆。為激發(fā)組織活力，管理者可考慮導入一些激進的觀點，讓企業(yè)內部保持一些有積極意義的沖突。
當然，管理者不一定要親自處理所有的沖突事件，而應該讓部屬自己學習如何溝通、如何協(xié)調人際關系，使每一次沖突都成為培訓機會。
培訓工作關系到企業(yè)與員工的共同利益，因此，這些務實的觀念對于調整雙方的心態(tài)無疑具有積極作用。員工應該將自己定位為知識工作者，不斷地尋找充電的機會，讓自己有能力往高薪族方向成長。而企業(yè)的主要責任，則是通過必要的培訓規(guī)劃，設法將員工的成長與企業(yè)的進步結合在一起。
|
|
|
超旺軟件微信公眾平臺
 |
