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績效管理誰驅(qū)動誰？ |
如果不能將企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理很好地結(jié)合，那么局部“先進”管理技術(shù)的使用，反而會浪費公司的資源和寶貴時間。
許多企業(yè)已充分認識到，只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，才能改變組織的績 效，增強企業(yè)的活力和競爭力。這些企業(yè)期望通過制訂“好”的績效管理體系，促進員工成長，并推進組織績效的提升。不少企業(yè)不惜成本，聘請顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運轉(zhuǎn)。
這些績效管理體系是否真正能為組織績效的提升發(fā)揮作用呢？個人、部門績效指標的完成是否能保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展？有哪些關(guān)鍵問題存在？在追求先進績效管理方法，完善績效管理體系的同時，我們將不得不正視其中的風險。
驅(qū)動的疑惑
當今流行的眾多HR理論都強調(diào)人員績效與組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程等其他各個方面的關(guān)聯(lián)程度，強調(diào)績效間因果關(guān)系和驅(qū)動力的挖掘與尋求。這些理論可以歸結(jié)為“績效的第一座金字塔”。（見下頁圖）在這個模型中，績效管理、員工素質(zhì)能力發(fā)展被放在了“厚重”的塔基位置上，給人的感覺似乎員工績效、能力素質(zhì)是組織取勝的基石，是組織業(yè)績最根本的驅(qū)動力。只要采用科學、先進的人力資源管理理論，建立完整的績效管理體系，狠抓績效管理，狠抓員工素質(zhì)的培養(yǎng)與提高，就能有效推動組織績效的提升和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。事實果真如此嗎？
A公司是一家有著80多年歷史的大型跨國企業(yè)。該公司擁有一套基于目標管理思想的完整的雇員績效管理體系，其基本設(shè)計思想是：與每一位雇員共同制訂一個源于公司戰(zhàn)略的、可衡量的、可實現(xiàn)的、具有挑戰(zhàn)性的工作目標，并定期與雇員討論目標完成情況。每位員工都有自己的一份績效管理指南和績效契約�？冃Ч芾淼慕Y(jié)果取決于目標完成情況和績效要素。所謂“績效要素”是指員工在完成目標的過程中所表現(xiàn)出來的強項和弱項。員工的激勵、培訓及發(fā)展也都基于績效管理的結(jié)果。A公司的考核體系要求績效指標每年年初制訂，在一年內(nèi)根據(jù)業(yè)務需求隨時更新，每三個月對員工的工作完成情況進行回顧，總結(jié)員工在哪些方面有待提高。同時，A公司也擁有良好的員工培訓發(fā)展計劃以及跨國界的人員交流計劃，為員工提供了大量的提高能力素質(zhì)的機會。在公司發(fā)展穩(wěn)定、收益良好的時期，這種績效管理體系似乎運轉(zhuǎn)良好，并且似乎也促進了公司業(yè)績的提高。由于績效管理結(jié)果是年底分紅和加薪的依據(jù)，員工們都積極努力地完成自己的指標任務。
然而，當市場競爭加劇，產(chǎn)品和服務需求量日益萎縮，業(yè)務收益不斷下滑，再沒有年底分紅和加薪的機會時，員工和基層經(jīng)理們再也不像以往那樣關(guān)心個人的績效好壞，每三個月的評估最終成了形式主義，完美的績效管理系統(tǒng)也成了擺設(shè)。
即使企業(yè)擁有完整的績效管理體系，即使人員績效目標與戰(zhàn)略進行了某種結(jié)合，這種到處存在的“兩層皮”的現(xiàn)象仍然讓我們懷疑，究竟是員工績效驅(qū)動了公司業(yè)績的提升，還是被當作僅與個人薪酬掛鉤的卡尺（并且人人都在考慮如何使其對自己有利），因公司命運變化而隨波逐流。投入大量財力人力建立和維系的良好績效管理體系與員工能力素質(zhì)發(fā)展計劃，與公司戰(zhàn)略績效的提升有何關(guān)系？究竟是誰驅(qū)動誰？
正如扁平化和精簡組織并不能開拓新的市場，信息技術(shù)的應用也不能使企業(yè)鶴立雞群一樣，問題并不出在績效管理本身。
驅(qū)動再現(xiàn)
現(xiàn)在不妨讓我們把剛才的金字塔倒置一下，于是就有了“績效的第二座金字塔”（見上圖），此時問題集中到了岌岌可危的塔基上——戰(zhàn)略，這個組織中很少被深入談及的“角落”。
當前績效管理方法與理論日趨成熟，但卻極少考慮對有效戰(zhàn)略規(guī)劃的要求和評價，包括對戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的強調(diào)。缺乏對產(chǎn)業(yè)的分析和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計，同時投機心態(tài)使得企業(yè)不去深入研究戰(zhàn)略規(guī)劃對公司的實質(zhì)影響，績效管理也只能落得走過場的結(jié)局。
有效績效管理的前提是有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。只評估具體任務計劃執(zhí)行的好壞，而沒有跟蹤、評估計劃本身的機制，即使個人績效表現(xiàn)良好，對組織績效而言也可能起不到實質(zhì)的驅(qū)動作用。試想流水線上的工人拼命完成的工作成果被積壓在倉庫里，那么所謂的完美績效管理，無論是時間、成本、質(zhì)量或數(shù)量，又有什么意義呢？
此外，透過這個倒置金字塔中各層級的比例關(guān)系，我們還可以體味這樣一種現(xiàn)象：即在組織中大量的精力和投入都被用來完善對戰(zhàn)略以外對象的管理。許多組織擁有發(fā)達的計劃系統(tǒng)，借助先進的管理理論來定義人員、流程、產(chǎn)品和服務的考核指標與管理辦法。但極少有組織真正能夠理解和關(guān)注戰(zhàn)略計劃，能夠?qū)?zhàn)略的執(zhí)行好壞進行評價，大量的績效管理指標也從未與戰(zhàn)略掛鉤，因為在這些組織中根本沒有或只有籠統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃，抑或只是采用“拿來主義”的辦法。
A公司的主要業(yè)務包括油田服務和IT 服務。油田服務是A公司的支柱產(chǎn)業(yè)，擁有世界第一流的專業(yè)技術(shù)；而IT服務則是20世紀80年代投資發(fā)展起來的新興業(yè)務。
A公司的油田服務業(yè)務有一套獨特且行之有效的招聘戰(zhàn)略。公司總部要求每年的招聘至少有50%是應屆畢業(yè)生。這一指標設(shè)計的主要原因是：首先，畢業(yè)生剛剛步入社會，比較容易接受公司的理念和文化；其次，畢業(yè)生不會有預先的挫折，會以其獨立性和主動性給公司不同方面帶來理念的沖擊。而且，油田服務已有八九十年的發(fā)展歷史，管理基礎(chǔ)完善而成熟。公司上至CEO，下至技術(shù)人員，都是從初級的工程師培訓員做起，已形成穩(wěn)定的人才晉升階梯。一旦某種工作空缺，公司都可以從其足夠的人力資源后備力量中選拔出合適的人選。因此公司只需不斷地補充最底層的人力資源就可以，而優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生是最好的人選。
然而，A公司在IT服務業(yè)務的招聘考核指標設(shè)計中卻采取了“拿來主義”的辦法。意圖是要采取統(tǒng)一的HR戰(zhàn)略，而沒有考慮行業(yè)特點、企業(yè)管理成熟度等諸多問題（實際上是沒有做真正意義上的戰(zhàn)略計劃）。
IT服務部門處于一個新興的成長性行業(yè)，其發(fā)展歷史總共不過10多年，尤其是在中國的業(yè)務，真正發(fā)展起來不過也就這兩三年。由于公司通過并購等手段使其快速膨脹，導致管理基礎(chǔ)薄弱，根本談不上人員儲備。50%應屆畢業(yè)生的招聘指標存在明顯的問題。即使人力資源部門完成了這一考核指標，卻未必有利于公司IT業(yè)務領(lǐng)域的持久發(fā)展，原因在于戰(zhàn)略的無效。
許多組織具有志向遠大的戰(zhàn)略目標，卻極少有組織能夠達到。在投機心態(tài)和短期利益的驅(qū)動下，這些目標甚至是在所要滿足的客戶需求和期望都沒搞清楚的情況下，就迅速地被分解成了銷售額、市場占有率一類的“績效”指標，而且在考核指標設(shè)計中，從沒有具體考慮、分析本企業(yè)業(yè)務的特點，所處行業(yè)的特性和發(fā)展狀況，客戶的需求和期望，以及企業(yè)自身的管理現(xiàn)況等。
沒有具體、有效的戰(zhàn)略計劃往往導致這樣一種結(jié)果：銷售指標是一切工作的重心，眼前的利潤促使銷售人員愿意以任何可能的價格銷售產(chǎn)品（當然，在A公司的銷售旺季，銷售人員也會隱藏一些客戶合同，以備完成來年的指標任務）。銷售人員往往會隨意應允客戶的許多附加要求，比如說開發(fā)過多的Java Applet。而時間成了對產(chǎn)品開發(fā)人員考核的唯一重要指標，公司的研發(fā)也很少能夠顧及到產(chǎn)品的戰(zhàn)略。為了完成任務，研發(fā)部門補充大量的程序員去做增值開發(fā)（而這些人的命運可想而知）。沒有人分析每個項目的具體成本(因為成本預算是按部門考核的)，以及對其他部門資源配置及各種部署的影響，因為它們與考核無關(guān)。而那些忙碌于日常工作的二線員工也從未真正看到他們對企業(yè)的貢獻。
沒有具體、有效的戰(zhàn)略計劃指導同時也是“救火式”管理的根源——銷售額上去了，大量沒有經(jīng)驗的人員招進來了，成本失控了，質(zhì)量下降了，工藝失靈了，競爭加劇了，客戶流失了，公司裁員了……當一個又一個問題接踵而來時，你只能被動地救火，而所謂的績效管理也隨之成了擺設(shè)，成了壓縮開支的手段，而非挽救公司的動力源。
因此，有效績效管理的前提是：組織必須建立卓有遠見的戰(zhàn)略規(guī)劃，并基于此設(shè)計考核指標。戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至是戰(zhàn)略意圖，才是組織績效提升的源動力。
績效管理的三座金字塔
驅(qū)動重構(gòu)
現(xiàn)在我們不妨將第二座金字塔的形狀改變一下，你將會看到“績效管理的第三座金字塔”。（見上圖）在這個模型中，戰(zhàn)略計劃應成為最終的組織績效驅(qū)動力。
員工績效的有效管理和個人能力的充分發(fā)揮都基于真正有效的戰(zhàn)略計劃，并體現(xiàn)在產(chǎn)品與服務當中。這個計劃應該給個人貢獻和團隊貢獻以更多的空間，而不是將員工視為機器，只是等待被檢驗“運轉(zhuǎn)是否正�！�。
這個計劃的制訂還應考慮如何激勵那些優(yōu)秀員工并利用員工智慧。因為大多數(shù)管理者的專業(yè)知識已被諸如公司內(nèi)部規(guī)劃與管理、財務細節(jié)所替代，因此他們很難提出競爭創(chuàng)新的戰(zhàn)略（這也是戰(zhàn)略籠統(tǒng)的原因之一）。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略目標分解方式認為，公司目標指導業(yè)務單位的戰(zhàn)略，而業(yè)務單位的戰(zhàn)略指導職能策略。這種單純的自上而下的戰(zhàn)略計劃方式意味著高層管理者制訂糟糕的戰(zhàn)略時，低級別人員只能處于執(zhí)行的位置。等級制度使得向上溝通被認為只不過是反饋。
新的戰(zhàn)略計劃方式還需要一種自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至是從每一項產(chǎn)品或服務的價值鏈的每一個環(huán)節(jié)分析開始。競爭優(yōu)勢終將是不同產(chǎn)品或服務的價值鏈上各個環(huán)節(jié)競爭優(yōu)勢的集合，而這些環(huán)節(jié)與不同職務的員工一一對應，每個人在工作中都需要判斷、評估目前采用的戰(zhàn)略、采取的行動是否有效。這將是一項系統(tǒng)工程。很少有企業(yè)真正將戰(zhàn)略與個人掛鉤是因為目前還缺乏基于系統(tǒng)工程思想的計劃系統(tǒng)。
此外，新的戰(zhàn)略計劃方式中還需要解決的問題是“客戶考核而非管理者考核”。也許你的努力贏得了內(nèi)部客戶的滿意，你的服務獲得了外部客戶的信任和青睞，而你的管理者整日忙忙碌碌，無暇關(guān)心和注意這些，甚至由于個人成見，無論你怎么做，那些柔性指標很難有上佳表現(xiàn)。這將嚴重打擊員工的積極性！
A公司的績效管理由直接上級主管評定。而A公司會有這樣一種現(xiàn)象：員工與主管在兩個國家，一年也見不了兩三次面，通不了五六次電話，主管僅能通過每月的月報了解一下任務進展情況，無法感受員工在完成任務時的態(tài)度和表現(xiàn)。主管對員工的績效要素評定僅僅是通過少數(shù)幾個事例，可謂失之偏頗。這樣的考核缺乏對真實情況的反映，很難讓下屬服氣。因此，績效面談就成為了雙方擺證據(jù)的場合，弄不好就會不歡而散。
A公司的績效要素打分多是由上級主管完成，而職員所完成的任務多是為公司內(nèi)外部客戶或整個企業(yè)服務。這導致考核缺乏對真實情況的反映。
有效的辦法是盡量讓員工所提供服務的直接對象，無論內(nèi)部客戶或是外部客戶，為員工參與的重要工作和流程的績效表現(xiàn)打分。比如招聘經(jīng)理的績效要素最好由一線經(jīng)理們評判，而非人力資源部門的經(jīng)理。透過價值鏈或服務鏈的分析，我們可以找到誰是客戶。
另一個需要解決的問題是績效管理中經(jīng)常發(fā)生的“只有目標的提出，沒有具體的輔導”現(xiàn)象。
年初，A 公司某位經(jīng)理給其銷售人員確定了今年的任務：銷售XX臺小型機。該銷售人員基于中國市場和競爭對手的情況分析，考慮到公司的產(chǎn)品質(zhì)量一般、價錢過高，不可能賣出XX 臺，要求把指標修改為原來的一半；而其經(jīng)理迫于利潤的壓力，堅持要求原定指標。爭執(zhí)不下，銷售人員離開了公司。
經(jīng)理們的責任不應只是制訂指標，更重要的是通過制訂輔導計劃、提供足夠的支持來幫助員工實現(xiàn)目標，最終達到員工和公司的雙贏。而具體的輔導只針對眼前的短期效益指標實現(xiàn)將是不現(xiàn)實的，也沒有人能夠提供這種輔導。針對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的個人輔導則更強調(diào)滿足整體戰(zhàn)略中個人競爭優(yōu)勢的建立。如果當前的戰(zhàn)略是降低某產(chǎn)品的服務成本，提高服務質(zhì)量，則應輔導具體工作人員擁有更多技能。如果你的目標空間有限（如只是賣掉AS400服務器而非打敗IBM公司），那么建立完善的人員績效管理體系也許是種浪費。
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